Đánh giá nhân sự là gì? Tiêu chí, phương pháp và mẫu phiếu đánh giá

Đánh giá nhân sự thường bị xem là thủ tục cuối năm: phát phiếu, chấm điểm, ký tên, cất tủ. Cho đến khi doanh nghiệp cần dựa vào kết quả đánh giá để ra một quyết định thật, chẳng hạn không tái ký hợp đồng, mới phát hiện bộ tiêu chí không đủ chặt để làm căn cứ.

Bài viết giải thích đánh giá nhân sự là gì, các tiêu chí và phương pháp, cách chọn phương pháp theo vị trí và mục đích, kèm mẫu phiếu có trọng số và yêu cầu pháp lý đối với quy chế đánh giá.

Đánh giá nhân sự là gì?

Đánh giá nhân sự là quá trình đo lường, phân tích và ghi nhận kết quả công việc, năng lực và thái độ của từng nhân viên trong một chu kỳ nhất định, làm cơ sở cho các quyết định về lương thưởng, đào tạo, bổ nhiệm và phát triển.

Đánh giá phục vụ ba nhóm mục đích khác nhau, và đây là điều quyết định cách thiết kế:

Nhóm mục đích	Nội dung	Yêu cầu với hệ thống đánh giá
Hành chính	Xét lương, thưởng, bổ nhiệm, tái ký hợp đồng	Tiêu chí rõ ràng, đo được, minh bạch, có thể giải trình
Phát triển	Xác định điểm mạnh, điểm yếu, nhu cầu đào tạo	Chi tiết theo năng lực, có phản hồi hai chiều
Quản trị	Phân loại nhân sự, hoạch định kế thừa	Nhất quán giữa các bộ phận, so sánh được

Dùng một hệ thống cho cả ba mục đích là nguyên nhân phổ biến khiến đánh giá vừa không đủ chặt để ra quyết định hành chính, vừa không đủ sâu để phát triển con người.

Vì sao doanh nghiệp cần đánh giá nhân sự?

Lợi ích	Biểu hiện cụ thể
Gắn công việc cá nhân với mục tiêu doanh nghiệp	Nhân viên hiểu việc mình làm đóng góp vào đâu
Làm rõ trách nhiệm từng vị trí	Giảm chồng chéo và bỏ sót công việc
Cung cấp phản hồi định kỳ	Nhân viên biết mình đang ở đâu, cần cải thiện gì
Phát hiện vấn đề sớm	Xử lý khi còn nhỏ thay vì để tích tụ
Cơ sở cho đào tạo và phát triển	Biết ai thiếu năng lực gì để bổ sung đúng
Cơ sở cho quyết định lương thưởng	Có căn cứ thay vì cảm tính
Cơ sở pháp lý cho quyết định lao động	Xem phần yêu cầu pháp lý bên dưới

Yêu cầu pháp lý với quy chế đánh giá

Đây là phần các tài liệu về đánh giá nhân sự thường bỏ qua nhưng có ý nghĩa lớn với doanh nghiệp.

Bộ luật Lao động 2019 quy định người sử dụng lao động được quyền đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động khi người lao động thường xuyên không hoàn thành công việc theo hợp đồng lao động, và mức độ không hoàn thành này được xác định theo tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành công việc trong quy chế của người sử dụng lao động.

Điều kiện đối với quy chế này:

Yêu cầu	Nội dung
Phải có quy chế bằng văn bản	Không thể dựa vào đánh giá miệng hoặc thông lệ không thành văn
Do người sử dụng lao động ban hành	Thuộc thẩm quyền của doanh nghiệp
Phải tham khảo ý kiến tổ chức đại diện người lao động tại cơ sở	Áp dụng ở nơi có tổ chức đại diện người lao động tại cơ sở
Tiêu chí phải rõ ràng và đo lường được	Tiêu chí mơ hồ khó làm căn cứ khi có tranh chấp

Hệ quả thực tế: doanh nghiệp không có quy chế đánh giá đúng thủ tục sẽ gặp khó khi cần xử lý trường hợp nhân viên không đáp ứng yêu cầu công việc. Đánh giá nhân sự vì thế không chỉ là công cụ quản trị mà còn là nền tảng pháp lý.

Các mẫu văn bản liên quan đến chấm dứt hợp đồng có trong bài mẫu quyết định nghỉ việc.

Thời điểm đánh giá nhân sự

Thời điểm	Mục đích	Lưu ý
Kết thúc thử việc	Xác nhận có phù hợp vị trí không	Cần kết luận rõ ràng, gắn với quyết định ký hợp đồng chính thức
Hằng tháng hoặc hằng quý	Theo dõi tiến độ, điều chỉnh kịp thời	Nhẹ nhàng, tập trung vào kết quả và vướng mắc
Giữa năm	Rà lại mục tiêu, điều chỉnh nếu bối cảnh thay đổi	Là dịp sửa mục tiêu đã không còn phù hợp
Cuối năm	Đánh giá toàn diện, làm cơ sở xét lương thưởng	Chu kỳ chính, cần chuẩn bị kỹ
Khi xét nâng lương, bổ nhiệm	Ra quyết định cụ thể	Dựa trên dữ liệu tích lũy, không đánh giá lại từ đầu
Khi kết thúc dự án	Ghi nhận đóng góp trong dự án	Phù hợp với doanh nghiệp làm theo dự án

Chu kỳ 6 đến 12 tháng cho đánh giá toàn diện là hợp lý, đủ để nhân viên thể hiện năng lực và cải thiện. Nhưng nếu cả năm chỉ gặp nhau một lần để đánh giá thì phản hồi đến quá muộn để có tác dụng.

Tiêu chí đánh giá nhân sự

Chia thành ba nhóm để dễ thiết kế trọng số.

Nhóm 1: Kết quả công việc

Tiêu chí	Cách đo
Mức độ hoàn thành mục tiêu	Tỷ lệ đạt so với chỉ tiêu đã giao
Năng suất	Sản lượng, doanh số, số hồ sơ xử lý trong kỳ
Chất lượng công việc	Tỷ lệ lỗi, tỷ lệ phải làm lại, phản hồi từ bên nhận kết quả
Tiến độ	Tỷ lệ công việc hoàn thành đúng hạn

Nhóm này chiếm trọng số lớn nhất với hầu hết vị trí, thường từ 50 đến 70%.

Nhóm 2: Năng lực chuyên môn

Tiêu chí	Nội dung
Kiến thức chuyên môn	Nắm vững nghiệp vụ, cập nhật thay đổi trong ngành
Kỹ năng thực hành	Vận dụng được vào công việc thực tế
Khả năng giải quyết vấn đề	Xử lý tình huống phát sinh, ra quyết định trong phạm vi quyền hạn
Khả năng học hỏi và thích nghi	Tiếp thu cái mới, thích ứng khi công việc thay đổi
Chia sẻ và hướng dẫn	Truyền đạt kiến thức cho đồng nghiệp

Nhóm 3: Thái độ và hành vi

Tiêu chí	Nội dung
Tinh thần trách nhiệm	Chủ động nhận việc, theo đến cùng
Tính kỷ luật	Chấp hành nội quy, đúng giờ, tuân thủ quy trình
Làm việc nhóm	Phối hợp, hỗ trợ đồng nghiệp, chia sẻ thông tin
Giao tiếp	Truyền đạt rõ ràng với đồng nghiệp, cấp trên và khách hàng
Quản lý thời gian	Sắp xếp công việc hợp lý, ưu tiên đúng
Sáng tạo và cải tiến	Đề xuất cách làm tốt hơn

Nguyên tắc chọn tiêu chí: mỗi vị trí chỉ nên có 5 đến 8 tiêu chí. Bảng đánh giá 20 tiêu chí khiến người chấm không tập trung và điểm số bị san phẳng.

Phân biệt KPI và OKR

Hai công cụ này hay bị dùng lẫn khi thiết kế hệ thống đánh giá.

Tiêu chí	KPI	OKR
Bản chất	Chỉ số đo hiệu suất công việc thường xuyên	Bộ mục tiêu và kết quả then chốt
Mức kỳ vọng	Đạt 100% là hoàn thành	Đạt 70 đến 80% đã là tốt, vì mục tiêu đặt cao
Chu kỳ	Thường theo tháng, quý, năm	Thường theo quý
Gắn với lương thưởng	Thường có	Thường không nên gắn trực tiếp
Phù hợp với	Công việc lặp lại, đo được bằng con số	Công việc mang tính đột phá, cần thay đổi

Lỗi phổ biến: gắn OKR trực tiếp vào lương thưởng. Khi đó nhân viên sẽ đặt mục tiêu thấp để chắc chắn đạt, làm mất ý nghĩa của công cụ.

Các phương pháp đánh giá nhân sự

Phương pháp	Cách làm	Ưu điểm	Hạn chế
MBO, quản trị theo mục tiêu	Thống nhất mục tiêu đầu kỳ theo nguyên tắc SMART, đo kết quả cuối kỳ	Rõ ràng, khách quan, tăng tính chủ động	Khó áp dụng với công việc không định lượng được
KPI	Đo theo bộ chỉ số hiệu suất đã định trước	Đo được, theo dõi liên tục	Chọn sai chỉ số dẫn đến hành vi lệch lạc
Phản hồi 360 độ	Thu ý kiến từ cấp trên, đồng nghiệp, cấp dưới và đôi khi khách hàng	Nhiều góc nhìn, giảm thiên lệch của một người	Tốn thời gian, dễ bị ảnh hưởng bởi quan hệ cá nhân
Tự đánh giá	Nhân viên tự chấm trước, sau đó trao đổi với quản lý	Tăng tính chủ động, lộ ra khoảng cách nhận thức	Có thể tự chấm quá cao hoặc quá thấp
Thang đo năng lực	Chấm từng năng lực theo thang điểm cho từng vị trí	So sánh được giữa các nhân viên cùng vị trí	Cần định nghĩa rõ từng mức của thang đo
BARS, thang đo gắn với hành vi	Mỗi mức điểm mô tả bằng hành vi cụ thể quan sát được	Giảm mạnh tính chủ quan	Tốn công xây dựng ban đầu
Assessment Center	Đánh giá qua tình huống mô phỏng, đóng vai, bài tập nhóm	Quan sát được hành vi thật	Chi phí cao, thường chỉ dùng cho vị trí quản lý
Sự kiện điển hình	Ghi lại các sự việc nổi bật tích cực và tiêu cực trong kỳ	Có dẫn chứng cụ thể khi trao đổi	Đòi hỏi quản lý ghi chép thường xuyên
Phân phối bắt buộc	Ấn định tỷ lệ cho từng nhóm, ví dụ 20% xuất sắc, 70% đạt, 10% chưa đạt	Buộc phân loại rõ, tránh dồn điểm ở mức trung bình	Gây căng thẳng, không công bằng với bộ phận toàn người giỏi
Đánh giá định lượng có trọng số	Chấm điểm theo tiêu chí, nhân trọng số, cộng tổng	Ra được một con số để so sánh và xếp loại	Chất lượng phụ thuộc vào việc đặt trọng số
Đánh giá tâm lý	Dùng công cụ đo tính cách, động lực, trí tuệ cảm xúc	Hiểu tiềm năng và rủi ro hành vi	Cần công cụ chuẩn hóa và người đọc kết quả có chuyên môn
Xếp hạng	So sánh và xếp thứ tự nhân viên trong cùng nhóm	Đơn giản, minh bạch về thứ hạng	Không phản ánh khoảng cách thật giữa các thứ hạng

Chọn phương pháp nào cho vị trí nào?

Đây là bảng mà các tài liệu về đánh giá nhân sự thường thiếu.

Vị trí, tình huống	Phương pháp nên dùng	Lý do
Công nhân sản xuất	KPI kết hợp thang đo năng lực	Kết quả đo được bằng sản lượng và chất lượng
Nhân viên kinh doanh	MBO hoặc KPI theo chỉ tiêu doanh số	Kết quả rõ ràng, đo trực tiếp
Kế toán, hành chính	Đánh giá định lượng có trọng số kết hợp sự kiện điển hình	Khó đo bằng sản lượng, cần kết hợp nhiều tiêu chí
Nhân sự sáng tạo, kỹ thuật	MBO kết hợp phản hồi 360 độ	Kết quả phụ thuộc nhiều vào phối hợp
Quản lý cấp trung	Phản hồi 360 độ kết hợp MBO	Cần góc nhìn từ cấp dưới
Ứng viên cho vị trí quản lý	Assessment Center kết hợp đánh giá tâm lý	Cần quan sát hành vi trong tình huống mô phỏng
Đánh giá thử việc	Thang đo năng lực kết hợp sự kiện điển hình	Thời gian ngắn, chưa đủ dữ liệu cho KPI
Đánh giá để phát triển	360 độ kết hợp tự đánh giá	Cần nhiều góc nhìn và sự tự nhận thức
Đánh giá để xét lương thưởng	KPI hoặc định lượng có trọng số	Cần con số minh bạch, giải trình được

Mẫu phiếu đánh giá nhân sự có trọng số

Cấu trúc phiếu

Phần	Nội dung
Thông tin chung	Họ tên, chức danh, bộ phận, kỳ đánh giá, người đánh giá
Phần A: Kết quả công việc	Các chỉ tiêu đã giao và mức đạt được
Phần B: Năng lực chuyên môn	Chấm theo thang điểm
Phần C: Thái độ và hành vi	Chấm theo thang điểm
Phần D: Tự đánh giá của nhân viên	Nhân viên ghi ý kiến trước khi trao đổi
Phần E: Nhận xét của quản lý	Điểm mạnh, điểm cần cải thiện, dẫn chứng cụ thể
Phần F: Kế hoạch phát triển	Mục tiêu kỳ tới, nhu cầu đào tạo
Phần G: Xếp loại và chữ ký	Kết luận, chữ ký của nhân viên và quản lý

Thang điểm 5 mức nên định nghĩa rõ

Điểm	Mức	Mô tả
5	Vượt trội	Vượt xa yêu cầu, là hình mẫu cho vị trí
4	Tốt	Vượt yêu cầu ở nhiều khía cạnh
3	Đạt	Đáp ứng đầy đủ yêu cầu của vị trí
2	Cần cải thiện	Đáp ứng một phần, cần hỗ trợ thêm
1	Chưa đạt	Không đáp ứng yêu cầu cơ bản

Mô tả cho từng mức là phần quan trọng nhất. Thang điểm không có mô tả thì mỗi người chấm hiểu một kiểu.

Ví dụ tính điểm cho một nhân viên kế toán

Tiêu chí	Trọng số	Điểm (thang 5)	Điểm quy đổi
A. Kết quả công việc	60%
Hoàn thành khối lượng chứng từ được giao	20%	4	0,80
Chốt sổ đúng hạn	20%	5	1,00
Tỷ lệ sai sót phải điều chỉnh	20%	3	0,60
B. Năng lực chuyên môn	25%
Nắm vững chế độ kế toán hiện hành	15%	4	0,60
Sử dụng thành thạo phần mềm	10%	3	0,30
C. Thái độ và hành vi	15%
Tinh thần trách nhiệm	8%	5	0,40
Phối hợp với bộ phận khác	7%	4	0,28
Tổng	100%		3,98

Quy đổi sang xếp loại:

Điểm tổng	Xếp loại
Từ 4,5 trở lên	Xuất sắc
Từ 3,5 đến dưới 4,5	Tốt
Từ 2,5 đến dưới 3,5	Đạt
Từ 1,5 đến dưới 2,5	Cần cải thiện
Dưới 1,5	Chưa đạt

Nhân viên trong ví dụ đạt 3,98 điểm, xếp loại Tốt. Điểm thấp nhất là tỷ lệ sai sót và mức độ thành thạo phần mềm, đây là hai nội dung cần đưa vào kế hoạch phát triển kỳ tới.

Quy trình đánh giá nhân sự

Bước 1. Xây dựng quy chế và bộ tiêu chí

Ban hành quy chế đánh giá bằng văn bản, có tham khảo ý kiến tổ chức đại diện người lao động tại cơ sở nơi có tổ chức này. Xây bộ tiêu chí riêng cho từng nhóm vị trí, không dùng chung một bộ cho toàn công ty.

Bước 2. Thống nhất mục tiêu đầu kỳ

Quản lý và nhân viên cùng thống nhất chỉ tiêu, tiêu chí và trọng số ngay từ đầu kỳ. Nhân viên phải biết mình sẽ được đánh giá theo cái gì trước khi kỳ bắt đầu, không phải đến cuối kỳ mới biết.

Bước 3. Theo dõi và ghi nhận trong kỳ

Ghi lại các sự kiện đáng chú ý khi chúng xảy ra. Đây là việc tốn công nhất nhưng quyết định chất lượng đánh giá. Không ghi chép thì đến cuối kỳ chỉ nhớ được vài tuần gần nhất.

Bước 4. Nhân viên tự đánh giá

Cho nhân viên tự chấm trước. Khoảng cách giữa điểm tự chấm và điểm quản lý chấm là thông tin quan trọng, cho thấy hai bên đang hiểu khác nhau ở đâu.

Bước 5. Quản lý đánh giá

Chấm điểm dựa trên dữ liệu và dẫn chứng cụ thể, không dựa trên ấn tượng. Mỗi điểm số thấp cần kèm ít nhất một dẫn chứng.

Bước 6. Trao đổi trực tiếp

Đây là bước tạo ra giá trị thật. Nguyên tắc cho buổi trao đổi:

• Bắt đầu bằng việc nghe nhân viên nói trước
• Nêu dẫn chứng cụ thể thay vì nhận xét chung chung
• Với mỗi điểm cần cải thiện, đưa kèm một đề xuất hành động
• Không so sánh với đồng nghiệp khác
• Kết thúc bằng việc thống nhất mục tiêu kỳ tới

Bước 7. Ra quyết định và lập kế hoạch phát triển

Chuyển kết quả thành hành động cụ thể: điều chỉnh lương, thưởng, kế hoạch đào tạo, luân chuyển hoặc bổ nhiệm. Đánh giá xong mà không có hành động nào theo sau sẽ làm mất niềm tin vào toàn bộ hệ thống ở kỳ sau.

Bước 8. Lưu hồ sơ

Lưu phiếu đánh giá có chữ ký hai bên vào hồ sơ nhân sự. Đây là cơ sở khi cần chứng minh quá trình đánh giá đã diễn ra đúng quy chế.

Bốn nguyên tắc khi đánh giá

Khách quan. Dựa trên dữ liệu và hành vi quan sát được, không dựa trên cảm tình cá nhân.

Toàn diện. Xem xét cả kỳ đánh giá và cả bối cảnh, không lấy một sự việc để kết luận cho toàn bộ.

Linh hoạt. Tiêu chí và trọng số khác nhau theo vị trí, và cần tính đến hoàn cảnh khách quan ảnh hưởng đến kết quả.

Hai chiều. Nhân viên được nêu ý kiến về kết quả đánh giá và về cách quản lý, không chỉ ngồi nghe.

Quản lý đánh giá nhân sự trên hệ thống

Đánh giá thủ công bằng biểu mẫu giấy hoặc file rời gặp ba vấn đề: dữ liệu kết quả công việc phải thu thập lại từ đầu, phiếu đánh giá thất lạc, và không so sánh được giữa các kỳ.

Phân hệ quản lý nhân sự của Arito hỗ trợ:

• Khai báo bộ tiêu chí và trọng số riêng theo từng nhóm vị trí
• Lấy dữ liệu kết quả công việc từ chính hệ thống thay vì nhập lại, ví dụ sản lượng từ phân hệ sản xuất, doanh số từ phân hệ bán hàng
• Luồng đánh giá gồm tự đánh giá, quản lý đánh giá và phê duyệt, có nhắc việc theo tiến độ
• Lưu lịch sử đánh giá qua các kỳ, so sánh được xu hướng của từng nhân viên
• Kết quả đánh giá gắn với chính sách lương thưởng và kế hoạch đào tạo
• Báo cáo phân bố điểm theo bộ phận để phát hiện chênh lệch giữa các quản lý

Nội dung về hệ thống nhân sự nói chung có trong bài hệ thống thông tin nhân sự là gì, và về xác định số lượng nhân sự có trong bài định biên nhân sự. Đăng ký demo để trao đổi cụ thể.

Câu hỏi thường gặp

Đánh giá nhân sự là gì?

Là quá trình đo lường, phân tích và ghi nhận kết quả công việc, năng lực và thái độ của từng nhân viên trong một chu kỳ, làm cơ sở cho các quyết định về lương thưởng, đào tạo, bổ nhiệm và phát triển.

Có bao nhiêu phương pháp đánh giá nhân sự?

Có khoảng mười hai phương pháp phổ biến, trong đó thông dụng nhất tại Việt Nam là KPI, MBO, phản hồi 360 độ, tự đánh giá và đánh giá định lượng có trọng số. Nên kết hợp ít nhất hai phương pháp thay vì dùng một.

Nên đánh giá nhân sự bao lâu một lần?

Đánh giá toàn diện theo chu kỳ 6 đến 12 tháng, kết hợp với các buổi trao đổi ngắn hằng tháng hoặc hằng quý. Chỉ đánh giá một lần mỗi năm thì phản hồi đến quá muộn để có tác dụng.

KPI và OKR khác nhau thế nào?

KPI là chỉ số đo hiệu suất công việc thường xuyên, đạt 100% là hoàn thành, thường gắn với lương thưởng. OKR là bộ mục tiêu và kết quả then chốt đặt ở mức cao, đạt 70 đến 80% đã là tốt, và không nên gắn trực tiếp vào lương thưởng.

Doanh nghiệp có bắt buộc phải có quy chế đánh giá không?

Không bắt buộc theo nghĩa mọi doanh nghiệp đều phải có. Nhưng nếu muốn dùng lý do người lao động thường xuyên không hoàn thành công việc làm căn cứ chấm dứt hợp đồng, doanh nghiệp phải có quy chế đánh giá bằng văn bản và phải tham khảo ý kiến tổ chức đại diện người lao động tại cơ sở nơi có tổ chức này.

Một vị trí nên có bao nhiêu tiêu chí đánh giá?

Từ 5 đến 8 tiêu chí. Nhiều hơn thì người chấm không tập trung được và điểm số bị san phẳng, mất khả năng phân loại.

Có nên dùng phương pháp phân phối bắt buộc không?

Chỉ nên dùng khi doanh nghiệp có quy mô đủ lớn và các bộ phận tương đối đồng đều. Áp tỷ lệ cứng cho một bộ phận nhỏ toàn người giỏi sẽ gây bất công và làm mất động lực.

Làm sao đánh giá công bằng các kỹ năng mềm?

Dùng thang đo gắn với hành vi, trong đó mỗi mức điểm được mô tả bằng hành vi cụ thể quan sát được, thay vì mô tả bằng tính từ chung chung. Kết hợp thêm phương pháp sự kiện điển hình để có dẫn chứng.

Tổng kết

Đánh giá nhân sự có ba mục đích khác nhau là hành chính, phát triển và quản trị, và cố dùng một hệ thống cho cả ba là nguyên nhân khiến nó vừa không đủ chặt vừa không đủ sâu.

Hai việc nền tảng cần làm trước khi bàn đến phương pháp: ban hành quy chế đánh giá bằng văn bản đúng thủ tục, vì đây là căn cứ pháp lý cho các quyết định lao động về sau; và định nghĩa rõ từng mức của thang điểm bằng hành vi quan sát được, vì thang điểm không có mô tả thì mỗi người chấm hiểu một kiểu.

Cuối cùng, đánh giá xong phải dẫn đến hành động cụ thể. Một kỳ đánh giá không tạo ra thay đổi nào sẽ khiến kỳ sau mọi người làm cho có.

Cần tư vấn giải pháp quản lý nhân sự và đánh giá, liên hệ với Arito.